Negocio
Sin un modelo del estado actual (as-is) no hay línea base para optimizar. Por eso el análisis de procesos (BPA) y su gestión (BPM) son indispensables. Pero, hechos a la manera tradicional, con todos los procesos, entrevistas largas y la notación completa, se vuelven lentos, y cuando el as-is termina ya cambió (experiencia del autor). ILEA los plantea ágiles: pequeños, con datos y con propósito.
El punto de partida es el ciclo de vida de BPM, que va de la identificación del proceso a su monitoreo.[1] ILEA lo compacta en cinco pasos:
Diagrama de ILEA basado en el ciclo de vida de BPM (Dumas et al., 2018).[1]
1. Elegir: un flujo de valor a la vez. Ni toda la empresa ni todos los procesos: el que toca un eslabón de la cadena de valor y donde hay personas que le dedican más de la mitad de su tiempo de forma repetitiva y diaria.[2]
2. Descubrir: el as-is con datos, no solo con entrevistas. La minería de procesos reconstruye el proceso real a partir de los registros de eventos de los sistemas.[3] Donde no hay datos, se recorre el proceso donde ocurre y se dibuja el mapa del flujo de valor del estado actual, con su flujo de materiales y de información.[4]
3. Medir: la notación justa y una línea base. Se modela con un propósito y solo lo suficiente para decidir.[5] En la práctica se usa regularmente menos del 20% del vocabulario de BPMN, y los modelos comparten un núcleo de cuatro o cinco elementos.[6] La línea base son los indicadores del proceso: tiempo de ciclo, traspasos entre áreas, porcentaje de retrabajo y costo por transacción.[7]
4. Rediseñar y automatizar: primero Lean, luego automatizar. Se dibuja el estado futuro sin desperdicio,[4] y solo entonces se automatiza y se incorporan agentes, porque automatizar un proceso ineficiente lo vuelve permanente.[2][8]
5. Monitorear: BPM es un ciclo, no un proyecto. El proceso se sigue con sus indicadores y vuelve a empezar el ciclo cuando deja de cumplir sus objetivos.[1]
Así se sube un proceso en la escalera de madurez:[9]
- elegir, descubrir y medir lo llevan de Ad hoc a Gestionado;
- conectarlo con sus sistemas y datos lo lleva a Integrado;
- rediseñarlo con enfoque Lean y automatizarlo lo lleva a Optimizado;
- monitorearlo lo mantiene ahí.
Esta correspondencia es adaptación del autor.
ILEA dice qué debe cumplir el análisis y la gestión de procesos. El método detallado para cada organización no forma parte de ILEA.
Referencias
- Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J. y Reijers, H. A. (2018). Fundamentals of Business Process Management (2.ª ed.). Springer.
- Peschard, M. (2026). Capítulo 2, «Transformación Digital Inteligente», en GOCHY® Consulting Consortium, GALACRÁCKTICO® El Ejecutivo de 2040: Pensar Futuro. Decidir Hoy.
- van der Aalst, W. M. P. (2016). Process Mining: Data Science in Action (2.ª ed.). Springer. https://link.springer.com/978-3-662-49850-7
- Rother, M. y Shook, J. (1999). Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda. Lean Enterprise Institute. https://www.lean.org/store/book/learning-to-see/
- Ambler, S. W. The Principles of Agile Modeling (AM). https://agilemodeling.com/principles/
- zur Muehlen, M. y Recker, J. (2008). How Much Language Is Enough? Theoretical and Practical Use of the Business Process Modeling Notation. En Advanced Information Systems Engineering (CAiSE 2008), 465–479. Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-540-69534-9_35
- Peschard, M. (2026). IDT, v1.3, §13 (Rediseño Lean de Procesos: indicadores).
- Peschard, M. (2026). IDT, v1.3, §13–§15 (Rediseño Lean de Procesos, Automatización Inteligente y Agentes Digitales Gobernados).
- CMMI Institute. CMMI Levels of Capability and Performance. https://cmmiinstitute.com/learning/appraisals/levels